La gamification come strumento di marketing e nuovo modello di business per la cultura.
Gino: Come ti definisco, Game designer?
Fabio: sì, è più semplice, comprensibile.
G: Ho letto prima che eri nella Top Ten nell’ambito della gamification. Cos’è la gamification?
F: È applicare le logiche dei videogiochi nelle meccaniche, le dinamiche, le pratiche, e portarle in settori che nulla hanno a che fare con i videogiochi. Quindi per spingere le persone ad adottare un comportamento più di un altro: viene utilizzato dalle aziende in ambito marketing, per fare recruiting, formazione del personale, da enti pubblici. È una sottobranca, quello che alla fine l’utente percepisce non è un videogioco, perché non sta giocando, ma all’interno ci sono logiche del gioco: banalmente i punti, delle barre, delle sfide, cose di questo tipo, che ormai stanno entrando in modo esperienze di design.
G: Quindi tu sei fondatore di “Tuo Museo”, una realtà che cerca di fare proprio questo, cerca di mettere in relazione il l’idea di gioco, le regole che stanno alla base dei videogame, in ambito culturale.
F: Sì, e nata con una sfida, che è quella di far convergere due mondi apparentemente lontani tra di loro: la cultura e i videogiochi. Da una parte perché noi, provenienti dall’industria dei videogiochi, riteniamo che questo media sia di per sé un’espressione culturale e artistica. Però questo è un obiettivo a lungo termine, ci vuole ancora tempo in Italia, quindi io quasi non ne parlo. La seconda, che sembra stia passando, è iniziare utilizzare i videogiochi, ma in generale politiche di engagement per supportare una serie di obiettivi e missioni che le strutture culturali storicamente già hanno.
G: Cosa siete riusciti a fare fino ad ora con “Tuo Museo”?
F: È nata tre anni fa “Tuo Museo”, ed è stata una bella galoppata, che poi si è tradotta in una serie di progettualità concrete: “Father and son”; “Firenze Game”; “Pass for future”. Poi c’era il portale “My Lombardia”, che era all’interno di un bando che avevamo vinto per connettere i siti UNESCO con delle logiche di gamification. Una parte dell’allestimento del museo di Tuoro, in Umbria – quello della battaglia di Annibale – dove, chi si reca ora, trova un cinema 4D – quindi con le sedie che si muovono e quant’altro – con un video, da guardare in 3D attraverso degli occhialini, collegato alla battaglia di Annibale sul Trasimeno. La particolarità di questo video, al di là della sala 4D, è che tutto questo video è stato realizzato utilizzando “Rome Total War”, che è un videogioco della Sega, commerciale. Abbiamo chiesto il permesso alla Sega di entrare, abbiamo modificato le ambientazioni, dislocato gli eserciti – in accordo con il direttore del museo – e quant’altro. Abbiamo ricreato 10 minuti di video in meno di due mesi, utilizzando un motore che già esisteva, e ora stiamo per uscire con due videogiochi, a marzo. Ancora non sono stati comunicati, ma sono per altrettante istituzioni culturali. Uno sarà per un teatro, ed è la prima volta che un teatro produce un video: sarà molto diverso dagli altri, però è per un teatro Nazionale. L’altro invece riguarda un territorio, un popolo e un territorio. Stiamo lavorando su “Father and Son 2”.
G: Io ho provato a giocare con “Father and Son”. Com’è nata questa cosa con il museo Archeologico di Napoli? Cioè, è abbastanza particolare che un museo, del sud fra l’altro, si apra a una cosa del genere: il sud dell’ Italia è forse il mondo più chiuso verso questo genere di novità.
F: È stato particolare perché noi eravamo appena nati. Il videogioco è uscito nel 2017. Considerando il ciclo di produzione di un videogioco – mediamente sono sette/otto mesi – lo sviluppo è partito ad agosto 2016: eravamo nati credo un mese prima. Ci chiamano loro, avevamo appena vinto questo bando. “Tuo museo” nasce per un motivo, perché abbiamo vinto un bando chiamato “Innovazione culturale” di fondazione Cariba, altrimenti “Tuo Museo” non sarebbe mai nato, nel senso che io gestisco altre società che utilizzano i videogiochi, ma in ambiti completamente diversi, e così tutte le persone che oggi stanno lavorando in “Tuo Museo”. Quindi è stata veramente la scintilla per metterci insieme attorno ad un tema particolare. Eravamo appena nati, io stavo iniziando a partecipare ad alcune conferenze, avevo scritto i primi articoli. Quindi stava iniziando a circolare, ma non esistevano esempi concreti. Non che videogiochi e musei non siano mai esistiti in senso assoluto: esiste un’ampia letteratura di giochi per la didattica museale, giochi fisici, ma anche digitali. Però quello che noi volevamo provare a fare era ribaltare la logica: che i musei si facessero publisher di giochi in grado, autonomamente, di stare sul mercato, di piacere a un pubblico non per forza coincidente con quello che visita il museo. Provare ad andare a intercettare nuove fasce di pubblico, magari persone che non conoscono né il museo, né Napoli – per il caso specifico -, né l’Italia, ma che lo trovano sugli Store: così come scarico Fortnite -piuttosto che Candy Crush – decido di scaricare questo gioco, perché sono incuriosito dalla trama, dalla grafica, dalla storia, e quant’altro. Il museo, attraverso il direttore Paolo Giulierini e il professor Ludovico Solima, aveva inserito nel piano strategico la dicitura che, tra le tante attività da svolgere nel quinquennio, ci sarebbe stata anche quella di un gioco, non meglio specificato.
G: Quindi l’idea è partita da loro?
F: Sì, assolutamente. Nel senso che c’era il gioco, poi il gioco si può declinare andare in 10000 modi: può essere una caccia al tesoro, può essere un gioco fisico, eccetera. Abbiamo iniziato a svolgere una serie di riunioni, era l’estate del 2016. Al termine di queste riunioni è venuto fuori un brief, quindi almeno quali erano gli obiettivi che il museo voleva raggiungere: erano molto cambiati rispetto alle prime riunioni, perché si era capito che il gaming e, in generale, tutto ciò che è digitale, ha molto senso se lo si dimensiona almeno in una scala europea. Non ha senso per me – tranne casi specifici, progetti specifici – utilizzare il digitale per andare a intercettare un pubblico che già hai, che è già entrato, perché è un depotenziamento dello strumento. L’altra cosa su cui ci siamo trovati tutti d’accordo – ed è anche uno dei motivi fondanti di “Tuo Museo” – è che noi vogliamo realizzare prodotti che, innanzitutto, devono coinvolgere le persone. Poi una volta che le persone sono coinvolte proviamo a trasferire un po’ di contenuto, anche culturale in questo caso. Nel videogioco ci sono alcune opere, ma il gioco non parte nel museo, il museo nella scheda del nome del gioco non viene richiamato: poi ci sarà, si andrà, ma solo quando il giocatore inizia ad essere coinvolto.
G: Quindi lo scopo principale è l’engagement?
F: Sì, era raggiungere nuovi pubblici, che il museo non sarebbe mai stato in grado di raggiungere attraverso altre forme di comunicazione. Coinvolgere i pubblici, emozionare i pubblici, quindi creare una situazione emotiva. “Father and Son” è un’esperienza sostanzialmente di tipo emotivo: alla fine è un libro interattivo, un film interattivo, più che un gioco guidato da meccaniche dove si vince o si perde, con classifiche e cose di questo tipo. E quindi generare, innanzitutto, un posizionamento diverso per il museo, anche come ambito di produzione, ambito tecnologico. Quell’anno il MANN è stato eletto museo dell’anno da Artribune, quest’anno Artribune ha scelto “Pass for Future” come progetto culturale digitale dell’anno. E quindi, attraverso una serie di articoli di stampa, di paper, di keystudies a livello MIBAC, a livello europeo, il MANN ha iniziato a riposizionarsi: poi da lì sono partite tutta una serie di altre cose. Uno degli obiettivi è quello di rendere il museo accessibile a chi fisicamente non è nel museo: un ulteriore mezzo per creare accessibilità. È stato un modo, anche interessante, il gioco disponibile in sette lingue, per aprirsi la strada in territori dove sarebbero arrivate delle mostre: ad esempio la Cina. Si è deciso di puntare molto sulla Cina, i giochi in cinese, sono state fatte una serie di azioni di comunicazione perché, l’anno dopo, il MANN avrebbe prodotto una mostra in Cina. Il videogioco è stato il primo elemento di contatto con il mondo dell’Italia, ed era anche presente negli allestimenti di questa mostra. Le persone hanno prima conosciuto il videogioco, è stato più facile. Una delle cose che ho imparato da questa avventura: noi tendiamo ad essere autoreferenziali, ma il giocatore del Bangladesh, dell’India, della Thailandia, non solo non sa nulla del MANN, ma non sa nulla dei Romani, non sa neanche fisicamente dove si trova l’Italia, non sa che l’Italia è nel Mediterraneo. E quindi, queste operazioni possono servire a creare una prima cornice, dentro la quale va un’attività più verticale, gestita direttamente dal museo.
G: Quindi diventa un potentissimo strumento di marketing…
F: In questo caso è stato per loro anche un forte strumento di marketing. Ha un costo, che se andassimo a suddividere il costo dell’operazione per il numero dei giocatori, uscirebbe uno 0,00 di costo di coinvolgimento dell’utente. Anche perché rispetto ad un video, una brochure, il videogioco richiede per forza una partecipazione attiva. Quindi anche i conteggi sono di tipo diverso: il videogioco devi innanzitutto scaricarlo, quindi è un’azione attiva, non è un video che vedi in metropolitana dove magari sei distratto, non lo vedi tutto, eccetera. Il videogioco devi almeno averlo scaricato: poi noi abbiamo dei dati che è iniziato, poi c’è chi lo finisce, chi si ferma ad un certo punto.
G: Stavo vedendo un tuo video, qualche giorno fa, dove parlavi di una cosa molto interessante, cioè il modello di business del videogioco applicato alla realtà museale: questa è una cosa che mi ha colpito proprio. Sono diversi anni che anche io giro attorno a questi argomenti, però sono due schemi che si possono sovrapporre, in una maniera se vuoi quasi elementare, quasi banale. Però in realtà non si riesce a far passare questa cosa.
F: I videogiochi ormai sono quasi integralmente basati sul “free to play”. Nel senso, fino a 10 anni fa il 95% del mercato dei videogiochi era similare a qualsiasi prodotto e bene di consumo: si pagava prima di vivere l’esperienza e, in questo, era molto simile ai musei dotati di bigliettazione. Indipendentemente da se ti piacerà o non ti piacerà, se lo conosci o non lo conosci, se ci passerai un minuto o 10 ore, tu devi pagare in anticipo. Poi puoi anche uscirtene, ma a quel punto non interessa più all’istituzione, così come a chi creava il videogioco. Una volta che qualcuno aveva comprato il mio videogioco io, come azienda, iniziavo subito a lavorare su quello successivo. Poi i dati sull’utilizzo mi interessavano relativamente poco. Il passaggio da un mercato “Paper download” ad uno “Free to play”, portato avanti soprattutto grazie al digitale – dagli store mobile prevalentemente – implica un cambio fondamentale di design, dell’esperienza. Paradossalmente, il mio lavoro inizia nel momento in cui io rilascio un prodotto: da quel momento si vede se io potrò guadagnare o meno. Detto brutalmente, per guadagnare le persone devono probabilmente giocarci un bel po’ di tempo. È cambiata proprio l’industria, in una maniera incredibile. Questo alla fine però ha contribuito, sta contribuendo, a farla crescere ancora, in termini numerici.
G: In questo momento è una delle industrie più floride in assoluto, sta facendo dei numeri pazzeschi il mondo dei videogame.
F: Quello che è successo è che, prima, una persona spendeva €60 e poteva godere in maniera illimitata del prodotto. Ad oggi l’ harpoon user sta salendo, nel senso che una persona può arrivare anche a spendere €1000 sul singolo gioco. Perché esistono delle microtransazioni continue per velocizzare l’esperienza, per abbellirla, e così via. Quindi è cambiato molto, e l’idea – provocazione – era emersa anche in uno dei progetti di una call che coordinai l’anno scorso: il “Playable Museum Award” del museo Marino Marini che, tra l’altro, partirà con la seconda edizione. Un accordo così, con €10.000 reali per immaginare il museo del futuro attraverso delle semplici idee. Una di queste idee era molto interessante: sostanzialmente ipotizzava un museo in cui tutte le opere sono nascoste da una tendina di tipo automatico. Tu non sai che cosa si celi dietro, ma hai dei piccoli indizi nella didascalia, un po’ come quello che fa la Feltrinelli. Ogni opera ha un prezzo diverso: tu avvicini la carta di credito, metti l’equivalente in contanti, e ti si apre solo per te, per alcuni secondi. Questo era il rendere plastica l’idea di un museo free to play. L’idea era che ci possano essere delle forme di pagamento individuali all’interno dell’esperienza. Non tutti sono interessati a vedere mille quadri, soprattutto i nuovi utenti, nuovi pubblici, chi entra per la prima volta. Io però, paradossalmente, se dovessi organizzare il flusso di visita di un museo, metterei uno dei primi discrimini che si fanno nei videogiochi: per tipologia di giocatore. Al giocatore che sta giocando per la prima volta un prodotto, non gli do subito tutte le armi, tutti i mondi, ma deve partire, all’inizio, solo con un mondo. L’equivalente potrebbe essere far vedere solo alcune opere, anche perché a lui non daresti le informazioni che lui non sarebbe in grado di trattenere. E questo diventerebbe anche prodromico a una visita successiva, perché se io so che ci sono tante altre cose, e la prima volta ho potuto vedere solo un percorso, una sala, la seconda volta vedrò altro. Questo è il principio che sta funzionando tanto per alcune realtà che si occupano di teatro immersivo. Compagnia come “Patch Trunks”- in inglese – con spettacoli tipo “Sleep no more”: tu, per assistere a tutto l’arco narrativo dello spettacolo, ci devi andare almeno tre volte, perché si svolge in diverse location. Una sorta di, Escape Room, puoi toccare gli oggetti, e, per completare tutte, devi andare almeno due o tre volte. Quindi aumenta la capacità individuale di spesa, nei videogiochi detta “playability”: i videogiochi funzionano perché tu li puoi giocare anche più volte. Non cambia la struttura complessiva, piccoli dettagli o piccole challenges, che la prima volta non erano state poste, e così via.
G: Facevo un discorso che andava un po’ in questa direzione con Roberto Grandi, il presidente dell’Istituzione Bologna Musei. Lui ipotizzava, nel futuro, un museo dove tu ci puoi andare anche un quarto d’ora: vedi una o due opere. Sabato pomeriggio stai passeggiando per negozi, e una mezz’ora la vuoi dedicare a vederti due opere e poi basta, esci e torni la settimana dopo, o il mese dopo, a vedere un’altra cosa. Però questo presuppone, da parte del visitatore, un cambio di mentalità notevole, perché purtroppo oggi la mentalità è un po’ del “turista”: vai al Louvre e te lo devi vedere tutto, che è una cosa allucinante, impossibile, perché dopo 20 minuti non capisci più niente, hai mal di schiena. Alla fine ti rimangono una o due cose. Quindi il lavoro deve essere proprio di educare il pubblico a fruire della cultura e dell’arte in una maniera differente.
F: E disegnare le esperienze di fruizione di conseguenza.
G: Effettivamente il videogioco può essere un maestro in questo senso. I millenials, che sono il pubblico, presente e futuro, dei musei, ormai hanno questa mentalità. Quindi si tratta di fargliela trasferire anche in ambito artistico e culturale, in ambito di esperienza museale. Quale potrebbe essere un modo per andare in questa direzione? Anche perché bisogna combattere su due fronti, in realtà: un fronte lato visitatore e un fronte lato management dei musei, che ovviamente è ben lontano dall’essere pronto a questo genere di approccio.
F: La sfida è oggettivamente immane. Non abbiamo pubblico culturale – o comunque è estremamente rarefatto – nel segmento under 25, soprattutto nel segmento 19/25, ad eccezione delle biblioteche per alcuni discorsi. Però rimanendo più sul teatro, aree archeologiche, musei, c’è un picco negativo nel segmento 19/25. Nell’età precedente ci sono dei segnali incoraggianti, ma sono legati comunque alle deportazioni forzate, alle gite e alle scuole, alle attività didattiche. E questo ci dice che è lì, su quei target, sui loro cambiamenti comportamentali, o su come loro investono il loro tempo, dove lo investono, che bisogna andare a indagare e, eventualmente, aggredire il problema. Per cui, sicuramente, una delle sfide – e uno dei primi attriti – è la non competizione tra un museo e l’altro.
G: Fare rete in Italia è ancora una di quelle cose che si dice sempre, ma in realtà nella pratica non si riesce mai a fare.
F: Perché la competizione, a quel punto, è tra un museo e Netflix.
G: Infatti la competizione oggi è sul captare tempo, in realtà.
F: Quello credo sia la sfida dei musei al momento, non sono assolutamente attrezzati. Anche perché, detta banalmente, credo che nessun museo in Italia analizzi le metriche temporali, al di là dei numeri.
G: Ad arrivarci alle metriche temporali, non analizzano nemmeno se ci sono più uomini o più donne, o da dove vengono…
F: Quello porta con se’ una serie di problemi, perché bisogna capire perché le persone preferiscono rimanere sul divano. Ci sono molti accorgimenti, anche a livello di user experience: i brani musicali su Spotify, i video, i film su Netflix che seguono quello che tu hai visto in precedenza. Il fatto, per esempio, che tra una puntata e un’altra non ci sia uno stacco, parte immediatamente senza che tu debba compiere l’azione di andare a cliccare sulla seconda puntata. Ci sono una serie di piccoli accorgimenti che sarebbero replicabili. Il secondo attrito è, una volta che abbiamo convinto – cosa non facile – una persona ad uscire dagli spazi chiusi in cui, nel 99% dei casi, andiamo, convincerlo ad entrare in un museo piuttosto che nel ristorante, o in piadineria, o da Zara. Quindi sono due momenti di attrito sui quali bisogna lavorare. Ci sono dei musei e delle istituzioni che ci sono riusciti, ed hanno come target principale gli under 35. Penso allo ZKM di Karlsruhe, il centro di arte e tecnologia: credo sia uno dei pochi – e l’unico in Germania – la cui età media è sotto i 35 anni. Parliamo comunque di 250.000 visitatori l’anno, in una città come Karlsruhe, che è la periferia della Germania dal punto di vista culturale e geografico. L’ha fatto attraverso un’idea diversa di contenitore museale: è un luogo dove vai a consumare cultura – perché ci sono continuamente mostre a rotazione – però è anche, soprattutto, un luogo di produzione. Nello stesso stabile convive il museo, ma convivono anche dei dipartimenti universitari, che contribuiscono alla produzione: è un luogo in cui puoi decidere a quale mostre entrare, con biglietti singoli e separati. Visto che toccano target diversi, c’è una grande piazza comune al centro – a fruizione gratuita – dove le persone vanno, e ci sono una serie di servizi gratuiti, e altri a pagamento. Al momento credo che sia uno dei modelli che mi ha impressionato maggiormente, anche alla luce dei numeri che stanno facendo. C’è anche un’immensa area concerti: è un modello diverso di museo. Poi ci sono tutti gli esperimenti fatti da “TeamLab” quest’estate, al MORI Building Digital Art Museum. E questo, così come alcune mostre, hanno capito alcuni tratti identitari di questa generazione: per esempio quella che chiamano Instagram ability di un luogo, o di un’esperienza. E quindi quel museo è nato ad uso e consumo anche di questa componente psicologica. Molte mostre ho visto che hanno integrato delle aree predisposte per fare dei selfie. Leggevo un’indagine, uscita due settimane fa, sui millennials inglesi: il 40% sceglie i luoghi in base all’instagrammabilità. Ci sono degli spot dove poter fare delle foto di un certo tipo. So che alcuni tour operator cinesi molto grandi – da centinaia di migliaia di persone – chiedono – per decidere se portare i visitatori da una città a un’ altra, in hotel o un altro – un elenco di almeno 10 selfie point, proprio da catalogo. Questo per dire come stanno cambiando anche gli immaginari. E in più c’è sicuramente una componente di interazione, che oggi pochi hanno saputo fare in diverse forme, intercettare.
G: L’importante non è come lo fai, non deve per forza essere multimediale, può essere anche analogica, basta che permetti al visitatore di entrare in qualche modo in relazione – fisicamente o mentalmente – con il contenuto della mostra.
F: Sentirsi in qualche modo protagonista: parlo di un passaggio dallo storytelling allo storydoing, da una fase passiva a una fase attiva. Lo storydoing nei videogiochi è ciò che li differenzia dagli altri media cugini: nel videogioco se non prendi costantemente decisioni, il gioco non prosegue, non parte proprio se non premi “start”, e ti porta spesso a dei finali multipli.
G: Infatti, quello che le mostre oggi un po’ dovrebbero essere e che, anche io, in alcuni progetti che ho seguito, ho cercato di fare: quello di cercare di dare al visitatore sempre qualcosa da fare per andare avanti, con un’interazione, un momento di partecipazione, un momento di decisione anche, per poter proseguire all’interno della mostra, e non vedersi la mostra in modalità passiva, come se stesse davanti alla televisione.
F: Quella credo che sia una delle sfide non facili, anche perché larga parte dei nostri musei sono ancorati alla fisicità degli oggetti. La grande fisicità degli oggetti, e questa sovrabbondanza, sicuramente ci ha invitato meno a riflettere su un componente aggiuntivo: abbiamo così tanto rispetto ad altre nazioni, dove si sono dovuti interrogare su come fare.
G: Quindi il videogame potrebbe avere una doppia valenza: da un lato quella di modello di business a tutti gli effetti, dall’altro quella di strumento di marketing. È possibile creare un sistema per cui il videogame possa essere, per i musei, uno strumento di guadagno diretto?
F: Io sono convinto che la tecnologia non debba mai essere un costo, ma è un’opportunità, ti apre potenzialmente delle opportunità. Quindi è già un passaggio logico, mentale, procedurale, rispetto alla concezione anche italiana della tecnologia applicata ai beni culturali come qualcosa che: vi è un bando, un finanziamento, io sviluppo la tecnologia, te la do, e poi sono sostanzialmente questioni tue. La tecnologia quindi è un costo, poi può essere utile per tante cose. Il cambio di prospettiva verso la tecnologia non può e non deve essere un costo, e quindi l’operazione va costruita in un clima di partenariato pubblico-privato. Non ci può più essere la logica del capitolato, a cui segue la tecnologia: perché è tutto così veloce che quel capitolato già dopo sei mesi è praticamente infattibile, e perché la tecnologia richiede – dentro questi paradigmi che stanno cambiando – che i lavori inizino nel momento in cui la tecnologia viene messa a disposizione del pubblico. Quindi iniziare ad analizzare i dati, fare aggiornamenti.
G: Quindi è un lavoro di medio-lungo termine.
F: Per forza. Il lavoro inizia quando la tecnologia viene resa disponibile al pubblico, non è la fase di preparazione della tecnologia. E quindi anche contrattualmente la logica dei bandi non può più funzionare. Tutte le operazioni di cui ti parlavo prima nascono, invece, con una modalità completamente diversa: non c’è un bando a cui rispondiamo, ma creiamo un’operazione, ci sediamo a tavolino, vediamo le risorse. È innegabile che il pubblico contribuisca nella fase iniziale, ma in tutti i progetti stiamo cercando modi diversi per garantire una qualche forma di ritorno, diretto e indiretto. Nel caso specifico del Museo Archeologico di Napoli si è scelta un’opzione indiretta: ovvero, tu puoi giocarlo comodamente stando seduto sul tuo divano in Bangladesh, ma solo se ti rechi all’interno del Museo Archeologico Nazionale di Napoli – quindi paghi €12 del prezzo del biglietto – sblocchi dei contenuti aggiuntivi all’interno del gioco. Direttamente certificati, noi abbiamo circa 24.000 persone che hanno pagato €12: quindi vuol dire circa 260/270.000€.
G: Ma si riesce a capire la provenienza di queste persone?
F: Sì, noi abbiamo questa serie di dati: abbiamo quasi un 30% di non italiani. Non lo possiamo tracciare direttamente, ma quello che crediamo è che il videogioco abbia contribuito a generare un immaginario turistico nuovo. Ci sono circa 40.000 recensioni sugli store Apple e Google di quel gioco lì, e molti dicono: appena avrò l’occasione ci voglio andare. Hanno inserito in qualche modo una wishlist mentale.
G: Quindi uno stimolo in più nella tua esperienza di ricerca turistica.
F: Sì, un luogo di cui ti innamori attraverso un videogioco.
G: Quindi il MANN in qualche modo lo ha già ammortizzato quel costo.
F: Totalmente. Oltre a tutta una serie di altri impatti: 350 articoli di stampa internazionale, e così via.
G: Quindi il lato di ritorno del brand, da un lato, e il ritorno economico.
F: Anche il ritorno economico. Questo è uno dei metodi. Su altri prodotti stiamo lavorando su linee di merchandising specifiche, integrate. Si può lavorare sulla possibilità di inserire delle audio guide ufficiali a pagamento, all’interno però della cornice del videogioco: se non ti trovi davanti a una certa opera, un certo palazzo della città, in una modalità alternativa di gioco – quindi non più quella narrativa – puoi sentire delle audio guide, magari con la voce del protagonista del gioco che ti racconta quelle cose. E questa può essere una microtransazione aggiuntiva, nella narrativa si possono chiedere delle donazioni: ad un certo punto nel gioco possiamo mettere che quella certa opera sta per essere distrutta. È così che si può mettere un sistema di microtransazioni per sbloccare dei livelli aggiuntivi. Si possono mettere delle partnership con aziende per fare game placement, quindi ad un certo punto un telefono, che appare nel videogioco. Ci possono essere varie strade possibili, percorribili, e questo dipende tutto dal direttore.
G: Secondo te un’idea del genere potremmo applicarla anche alle mostre temporanee che, a differenza dei musei, hanno comunque dei tempi molto più veloci, durano al massimo uno o due anni? Quindi progetti culturali specifici.
F: Possono aiutare nelle fasi pre e post. Soprattutto per iniziare a creare un interesse intorno, dei livelli di coinvolgimento del pubblico intorno al soggetto principale della mostra, per cui loro iniziano a interagire. Si possono bloccare poi anche forme di rewarding, di couponistica, all’interno di questa esperienza, poi entri e vivi l’esperienza della mostra. Poi magari là continui nuovamente, ritornando sul digitale: quindi creando questa sinergia fisico-digitale, che è un altro dei temi che ci sta a cuore. Questo credo che sia fattibile, credo che non venga praticamente mai esplorato perché, in generale, anche nei musei e nelle mostre, ci si focalizza sempre su cosa accade nel lasso temporale, nello spazio fisico, della mostra, mai nella fase pre. La fa pre magari inizia ad essere lanciata sui social.
G: Purtroppo ci sono sempre dei grandi problemi di programmazione. Non siamo in grado di gestire il museo con una forma manageriale tale da avere una visione da qua a 5 anni.
F: Programmazione è la parola magica, ovviamente. Perché sono operazioni che richiedono tempo, che impattano a vari livelli: comunicazione, marketing, sviluppo, contenuto.
G: Ci deve essere una programmazione e un’organizzazione in grado di supportare questo genere di lavoro.
F: Certo, perché anche il gioco da solo è uno strumento, ha bisogno di una serie di professionalità intorno, che poi lo comunichino. Fare un videogioco è come allestire una mostra. Non ci sono le problematiche di tipo fisico, ce ne sono altre, e vanno gestite da una serie di figure, non solo dai tecnici.
G: Quale deve essere un range di budget che un museo ha bisogno di investire in un progetto del genere?
F: Diciamo così, contrariamente a quello che si può pensare, non sono operazioni così costose. Diciamo che intorno ai €100.000 si fa tutto: dall’ ideazione, alla progettazione, alla realizzazione, al rilascio sul mercato.
G: Quali sono i tuoi progetti nel medio periodo, dove stai andando?
F: Come “Tuo Museo” ci stiamo indirizzando sulla convergenza fisico-digitale. Dopo una prima fase, caratterizzata da progetti quasi integralmente digitali, ci stiamo spostando su questa idea di far convergere le due tipologie di esperienza. Quindi iniziarle fisicamente, continuarle digitalmente, o iniziarle digitalmente e continuarle poi fisicamente. Credo che sia un territorio ancora poco esplorato in ambito culturale, dove ci si focalizza quasi esclusivamente sul fisico, e il digitale è quasi sempre un mero supporto a valorizzazione di ciò che si ha fisicamente. L’idea invece è che si possano creare da zero nuovi immaginari puramente digitali, a cui poi tu aggiungi una componente fisica: “Father and Son” è un tipo di narrativa che nasce digitalmente, una nuova espressione culturale nata digitalmente, che diventa spettacolo teatrale fisico. E quindi sfruttare la capacità di raggiungere nuovi pubblici nel digitale, per poi trovare anche sistemi diversi di sostenibilità, di interazione fisica, o far convivere contemporaneamente i due aspetti, provando a rielaborare, per esempio, alcuni concetti portati avanti da “Teamlab”, sui quali si può continuare ad innovare.
G: Questo è un discorso che, allargando magari il campo dalle mostre all’editoria, si può anche immaginarlo magari legato ai libri. Una narrazione che esca dal libro, sono dei concetti su cui noi stiamo cercando di lavorare da un po’. Una narrazione che esca dal libro e diventi fruibile attraverso altri canali, e poi magari ritornare nel libro, e creare questi giochi, di contenuti che si integrano tra di loro: fra l’online e l’offline, tra il digitale e l’analogico.
F: Sì, c’è molto margine. Ci sarà sicuramente un ritorno alla fisicità, dopo un’overdose di esperienze digitali. E quindi credo che ci siano ampi margini per farsi trovare pronti, e sfruttare anche i modelli di business che, reciprocamente, il mondo fisico e il mondo digitale possono creare – con canali distributivi diversi, con access point diversi – alla stessa esperienza, dove ci può entrare appunto da un lato piuttosto che dall’altro. Ci sono gli esempi: adesso anche Netflix sta provando a sperimentare. Credo che finalmente magari i tempi saranno maturi per quella rivoluzione transmediale di cui si iniziò a parlare 10-15 anni fa e che poi, nella pratica, per tutta una serie di motivazioni, non si è mai riuscita a fare. Si è sempre scelto un linguaggio da cui partire – la migliore delle ipotesi – e poi attorno a quello creare qualcos’altro. La struttura, l’arco narrativo, l’arco emotivo, non è mai stato creato a prescindere dalla piattaforma, ad oggi. Ovviamente perché è molto più complesso, devi avere un overview di tutte le possibilità, quindi oggettivamente non è facile… tante figure professionali.
G: Da un lato non è facile farlo, però non è neanche facile farlo fruire, perché poi dopo non tutti gli utenti sono pronti a passare da una piattaforma ad un’altra. Noi, per esempio, in campo editoriale soprattutto, ci stiamo un po’ provando: stiamo scomponendo il libro fisico classico in tante cose differenti. Pubblichiamo il libro tradizionale, poi c’è l’ Instabook, che è il libro sfogliabile nelle stories di Instagram, il videobook, l’audiobook, che puoi andare a sentire su Spotify. E queste cose stiamo cercando di non duplicarle, ma farle essere pezzi di un contenuto globale. La problematica è quella poi di riuscire a spostare l’utente, e che l’utente ci sia su tutti i differenti canali, altrimenti si perde dei pezzi.
F: A meno che la struttura non venga concepita in maniera tale da rendere, in qualche modo, ogni piattaforma, ogni linguaggio, auto concludente, dove il passare su altri media ti possa aiutare solo a estendere l’arco narrativo, senza pregiudicarne la finitezza del singolo. Ma se vuoi scoprire comunque tutti gli altri possibili epiloghi, le backstories che c’erano dietro, andare ad approfondire alcuni caratteri, personaggi secondari – e così via – hai dei canali diversi su cui andare, dei pricing aggiuntivi, magari la main story addirittura gratuita. Lo coinvolgo, e poi faccio in modo che questa main story lasci aperti una serie di interrogativi, che alcune cose non siano tratteggiate in maniera super dettagliata, e che io possa interagire con quel personaggio su un’altra piattaforma, mentre nella prima l’ho sostanzialmente subito. Si può forse lavorare su questo.
G: C’è tanto su cui lavorare, su cui riflettere, su questi argomenti qua. Non facile, però decisamente affascinante e necessario.
F: Si tratta comunque di andare ad occupare per primi un segmento che potrebbe avere una sua fetta di mercato. Il problema è strutturarsi per primi: chi si struttura per primo ha un vantaggio competitivo significativo.
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